很多企业会定义内部产值，比如会做一个生产和销售之间的一个分离，把它叫产销分离，生产是按照我们的产量，然后乘以内部生产的单价来定义整个产值。
这里也是要有区分的，在什么时候算，怎么算，怎么定价，这一些是需要我们在做数据化管理的时候要定义清楚。
如果不分清楚，就会出现一个问题，如果我们没有做产销分离，销售把价格卖得很低的时候生产不干，他会说销售你卖的这么低，我们生产没法做，产值太低，同时销售这边也有可能有问题，他们也会说生产你们把成本搞得那么高，我们销售在对外没有价格竞争力。
如何解决这种矛盾？我们要定义内部产值的方式，比如一个一百块钱的商品，销售价格是一百块，然后我们给到生产的单价，比如说是八十，销售在卖的时候，八十就是相对固定的成本，它能够卖一百，他就有二十块的毛利，他如果卖九十，他就只有十块钱的毛利。
对于生产来说，我的收入是八十，那我控制什么？我觉得控制成本，比如我原来的成本是七十块钱，我的生产毛利就是八十块，其实是十块钱。
如果想生产毛利提升，就控制好成本，成本能不能够从七十降到六十五，如果应该降到六十五，那我的生产毛利的这一个单品就变成了十五块。
销售卖好价格，生产控制好成本，站在公司的角度来看，销售毛利+生产毛利就等于公司产品的整体毛利。
如果没做产值分离的时候还会出现一个问题，比如我们刚才说生产的这一个成本是七十块钱，那如果这一个销售卖一百块钱的时候，它的成本率是多少？成本率就是七十除以一百，那就是百分之七十，如果销售只卖到九十块钱的时候，那就是七十除以九十二，那就会高过百分之七十，但是生产上面的成本都是七十，由于销售价格的原因，导致了生产的成本率波动。
我们在做绩效的时候，一定会给生产部门挂成本率的指标，如果是因为销售价格的波动导致成本率的变化，生产可能不会认，所以这是有问题的。
我们通过内部产值的方式，让产销分离，销售如何把价格卖得更加的合理？生产如何把成本更好的控制？当然我们对于产值也要分清楚，到底是用出库的口径，还是用入库的口径，每家企业都不一样。
如果说企业是订单式的生产，也就是客户下订单以后生产立马做，做了以后立马交付，这种方式，我们可以用入库产值，因为只要入到公司的成品仓，就算生产的产值，这种导向让生产产值的体系更加的及时，然后更加及时地交货，所以订单式生产的企业，我们一般用入库产值会多一点。
什么时候用出库产值？有一些企业有可能生产上面要做一些相应的库存，这个节点上面非订单式的生产，我们就会用出库产值的方式，来防止整个库存积压，如果你还是要入库，那生产巴不得越多越好，最后生产的产值是上去了，但是发现企业的压力越来越大，这个压力来自于你的库存越来越多，你的原材料库存多，你的成品库存多，导致你的资金周转慢。
最后企业会由于库存的问题，压制企业的发展，甚至影响企业的经营，所以这一个定义的时候，我们在做绩效是要做相应的区分的。
有些企业做零售或者做批发，会有优惠，折扣等等，这个我们就一定以实收为主，比如说有一个餐饮型企业，今天的这个菜品打八折，原来是一百块钱的菜，今天八十。
我们在算收入的时候，就不能够算一百块，肯定是按照实收算，所以有一些优惠、折扣、抵扣券在算收入的时候，都不能放进去，一定是按照实收来算。
还有一些企业会有返点或者回扣，比如一些做装修的企业，有可能会有一个渠道，需要找设计公司或者说设计师介绍业务，他们一定是要抽成的。
比如说10%、20%，一个十万的装修，设计公司或者设计师拿了15%的回扣或返点，十万就变成八万五，我们在计收入的时候不能够记十万，一定要记八万五。
有些人会说没关系，我都是按照十万块钱记完以后，我再寄一万五的费用就好了，如果你的经营比较简单，你只是记个账，也没有问题可以把账给做准，也是可以算得清楚的。
但是往后你要进行精细化管理的时候，我们就要分析一个是收入前的费用，一个是收入后的费用，收入前的费用，这钱在你手上只是过了一道出去，我们把它叫收入前的费用，还有一个收入后的费用，这个收入进来了之后，你在这个项目上面或者服务上面花出去的钱，我们本来就要收入后的费用，收入后的费用我们计入公司的经营费用，收前的这些费用理论上面来说不能计入收入。
比如这十万块钱接了一个活回来，然后有两万块钱是回扣或者返点拿走了，我们要算这项目成本的时候，项目的成本是五万块钱，如果按照十万块钱的收入算，成本率百分之五十，如果算八万的时候，就是是六十二点五了。
这个返点或者回扣它是有高有低的，百分之十有一些可能是百分之二十，有些可能甚至更高，不同的比例有可能会影响到你，在做项目核算的成本率、费用率等等。
所以在算这些点的时候，我们一定要分一个收入前的费用和收入后的费用，只有分清楚哪个是收入前的费用，哪个是收入后的费用，公司在经营的时候，综合费用成本率、费用率的时候，才会更加的清晰。
